Bilfinger ist ein international führender Industriedienstleister. Der Konzern steigert die Effizienz von Anlagen, sichert hohe Verfügbarkeit und senkt die Instandhaltungskosten. Das Portfolio deckt die gesamte Wertschöpfungskette ab: Von Consulting, Engineering, Fertigung, Montage, Instandhaltung, Anlagen-Erweiterung und deren Generalrevision bis hin zu Umwelttechnologien und digitalen Anwendungen.

Das Unternehmen erbringt seine Leistungen in zwei Geschäftsfeldern: Engineering & Technologies sowie Maintenance, Modifications & Operations. Bilfinger ist speziell in den Regionen Kontinentaleuropa, Nordwesteuropa, Nordamerika und Naher Osten aktiv. Die Kunden aus der Prozessindustrie kommen u.a. aus den Bereichen Chemie & Petrochemie, Energie & Versorgung, Öl & Gas, Pharma & Biopharma, Metallurgie und Zement. Bilfinger steht mit rund 37.000 Mitarbeitern für höchste Sicherheit und Qualität und erbringt eine jährliche Leistung von etwa 4 Mrd. €.

Eines der zentralen Kommunikationsziele ist die Stärkung der Konzernmarke Bilfinger. Der einheitliche Markenauftritt mit einem weltweit gültigen Corporate Design bindet alle Tochtergesellschaften eng an die Konzernmarke. Mit dem neuen CEO Tom Blades erfolgte eine konsequente, konzernweite Markenstärkung über die Forcierung der bisherigen Dachmarkenstrategie zur neuen Monobrandstrategie.

Ziel der Kommunikationsstrategie war es, den CEO (erstmals seit vielen Jahren) in ein positives Fahrwasser zu bringen, und damit den Turnaround zu schaffen. Zugleich sollte die durchweg negative Berichterstattung über Bilfinger gestoppt werden. Inhaltlich musste dafür eine umfassende Gesamtkommunikation aufgebaut werden, die die neue Identität abbildet. Es mussten Kernbotschaften entwickelt werden, die glaubwürdig, konsistent und charakteristisch für den neuen CEO und den Konzern stehen.

Parallel hierzu musste Tom Blades, der bislang kein entsprechendes Amt innehatte, auf seine neue Rolle kommunikativ vorbereitet und seine Reputation bei den Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit aufgebaut werden. Hinzu kam die Tatsache, dass das Image von Bilfinger in der ersten Jahreshälfte überwiegend fremdbestimmt war. Alles in allem eine Herkules-Aufgabe für die Kommunikation.

Die Kommunikationsstrategie bestand aus drei Teilen:

1) Positionierung und Training des CEO 

Da der neue CEO über praktisch keine Medien-Erfahrungen verfügte, bedurfte es zahlreicher interner Maßnahmen (z.B. Kommunikationsstrategie, neue Formate) sowie Präsentations- und Medientrainings. Ergebnis: Entwicklung eines klaren CEO-Profils, das Stärken und Schwächen der Persönlichkeit des CEO mit seinen zukünftigen Aufgaben und der Unternehmenssituation in Übereinstimmung brachte.

2)  Rückgewinnung einer grundlegenden Vertrauensbasis

Nach vielen von Aktionismus geprägten Maßnahmen sollte verdeutlicht werden, dass das Unternehmen wieder in ruhigeres Fahrwasser zurückfindet und sich sorgfältig strategisch ausrichtet. Daher wurde gegenüber den Medien zunächst eine Quiet-Period eingeführt, der Kontakt aber im Hintergrund sukzessive aufgebaut. Für die Mitarbeiter gab es neue Formate (z.B. Talent Meetings, CEO Lunch) und die Mitarbeitermedien wurden neu aufgestellt (z.B. Bilfinger Update).

3) Definition von Kernbotschaften zur Vermittlung der neuen Unternehmensstrategie

Die häufigen Strategiewechsel führten dazu, dass die Öffentlichkeit gänzlich die Übersicht über das Leistungsspektrum und die Unternehmensausrichtung verlor. Ziel der Kernbotschaften war es, die zukünftige Unternehmensstrategie so einprägsam und so konkret wie möglich zu formulieren, um wieder eine klare Identität von Bilfinger zu vermitteln.

Bilfinger hat den Turnaround in der Kommunikation tatsächlich und messbar geschafft. Media Tenor hat als renommierte externe Agentur das gesamte Jahr analysiert.

(1) CEO Tom Blades war in den Medien qualitativ gesehen der drittbeste CEO im MDax – und deutlich im positiven Bereich.

(2) Das Bild von Bilfinger wandelte sich von einer Vertrauens-erosion hin zur Stabilisierung mit Aufwärtstendenz.

(3) bei den Mitarbeitern ist die Angst gewichen und Vertrauen eingekehrt (z.B. stark fallende Fluktuation an Führungskräften).

(4) Und auch das Analystenklima hat sich deutlich verbessert. Das Besondere an diesen Werten ist die desolate Ausgangslage. Und die Tatsache, dass die Kennzahlen von Bilfinger im Laufe des Jahres lediglich stabil waren. Die Leistung der Kommunikation war daher der Treiber, CEO und New Bilfinger erfolgreich neu zu positionieren und echten Mehrwert zu schaffen.